Планирование и управление качеством ИС.
Адрес проекта IT2B, на котором опубликован материал документа: it2b.h1.ru
ред. 1.
Сысовская Елена.
Оглавление
1 Последовательность действий *
2 Управление качеством проекта. *
1.1 Построить систему требований к качеству проекта с учетом потребностей организации и возможностей выбранной конфигурации системы. *
Построить систему требований с учетом потребностей организации. *
С учетом возможностей системы. *
1.2 Определиться с конфигурацией и стоимостью проекта. Построить систему требований к ПП для конкретного проекта – с учетом возможностей выбранной конфигурации планируемой системы. *
1.3 Подготовить экономическое обоснование проекта. *
1.4 Создать систему ключевых показателей. *
1.5 Построить модель ИС. *
Зафиксировать порядок и правила исполнения рабочих процедур. *
Создать модель работы ИС. *
Выработать стандарты ИС. *
Согласовать состав справочников и классификаторов. *
Утвердить новую схему бизнес - процессов. *
Необходимо определять приоритеты. *
Описание как последовательности действий:
Цели внедрения ИС, построить их иерархию. Решение наших задач
Минимальная стоимость
Определение перечня и содержания документа на выполнение ППО.
Построение оргсхемы. Формирование рабочей команды, определение регламента ее работы.
Перечень работ ППО.
Определение стратегии бизнеса. Формулировка концепции общего управления – объекты управления, цели управления, стратегия, подходы. (в МТО уже полтора месяца).
Выделение бизнес-процессов, их связей, исполнителей и конечных продуктов. Как контролируется и оцениваются операционные цепочки?
Структурирование.
Сегментация – выделение связанных бизнес-процедур в рамках одного или нескольких бизнес-процессов, подлежащих реализации в ИС.
Изучение и документирование потоков документооборота, связь потоков с бизнес процессами в границах автоматизации ИС.
Определение очередности реализации исходя из важности и взаимосвязанности.
Реестр документов, участвующих в документообороте. Связь с бизнес-функциями.
Стандарты.
Состав ИС.
Технико-экономическое обоснование и ССВ.
Определение сроков. Построение календарного плана.
Система обучения.
Управление рисками.
Управление по показателям качества – все 8 стадий.
Завершение предпроектного обследования.
Продукты описаны у Виталия.
Управление качеством проекта.
Построить систему требований к качеству проекта с учетом потребностей организации и возможностей выбранной конфигурации системы.
Эти требования носят рамочный характер. Они определят нижнюю границу возможностей ИС и верхнюю, выше которой начинается переплата за заведомо неиспользуемые возможности. Обе границы определяются с учетом потребностей развития.
Построить систему требований с учетом потребностей организации.
Определить вопросы, на которые необходимо получать ответы в процессе работы ИС.
Например:
Какова структура затрат? Структура доходов?
Какие продукты и сегменты должны быть целевыми (удовлетворение клиента)?
За счет чего можно поднять доход и прибыльность по продуктам и потребителям?
Какова зона ключевой компетенции компании?
Эффективно ли использовались ресурсы для достижения поставленной цели и увеличения прибыли?
{В.Н. Я думаю, что все эти вопросы относятся в первую очередь к управлению бизнесом (принятию бизнес-решений), а не к ИС. Да, ИС предназначена для помощи в принятии бизнес-решений. Но давать ответы в терминах, прозвучавших в пунктах выше, система вряд ли сможет. Поэтому надо сразу строить “дерево” вопросов, вплоть до тех, ответы на которые будет давать ИС. Иначе мы опять попадем в неопределенное состояние. Система дает то-то и то-то, а отвечает ли все, что она дает на те вопросы, которые ставит бизнес? Я думаю, что в результате построения такого дерева мы придем к некой аналитике на уровне структур объектов (контрагенты, тмц и т.д.). А все остальные ответы на вопросы, находящиеся на “дереве” выше мы получим путем запросов. Для этого нужно “всего лишь” наличие всех аналитических признаков (т.е. должно продумать какая аналитическая информация потребуется для ответов на “дерево” вопросов) и хорошей системы запросов. Скорее всего, аналитика будет избыточной и сможет отвечать на вопросы в различных разрезах, даже не предусмотренных изначально. Лишь бы не придумали вопросов другого порядка. В.Н.}
Требования к проекту внедрения ИС и ожидаемые результаты. Должны быть предельно конкретны. Детализировать необходимо до достаточного уровня, не более, иначе это займет очень много времени.
Например:
Формулировка стратегии увеличения прибыльности и стратегических целей.
Например:
Список целевых продуктов и услуг, которые обеспечивают установленный уровень прибыльности и являются перспективными в долгосрочном периоде. Выведение из ассортимента невыгодной продукции и услуг.
Выявление и развитие областей ключевой компетенции, которые могут обеспечить достижение конкурентного преимущества.
Формирование бизнес–культуры, ориентированной на изменение в компании.
Составление карт рабочих процессов и определение ресурсоемкости работ.
Построение системы управления индикаторами эффективного выполнения работ.
Просчет потерь от неэффективной работы и оценка окупаемости внедрения управленческой ИС.
Определение списка работ, длительности и исполнителя, входящие и исходящие информационные потоки. Выстраивание работ по принципу обеспечения добавочной стоимости, группировка в бизнес-процессы.
Оптимизация исполнения работ, выработка стандартов исполнения.
Разработка количественных и качественных показателей выполнения работ.
Построение системы управления изменениями.
Разработка форм учета затрат и прибыльности каждой товарной группы и сегмента.
Создание системы отчетности для каждой рабочей группы для анализа и совершенствования ее деятельности.
Создание системы мониторинга качества работы рабочих групп со стороны руководства.
С учетом возможностей системы.
Функциональность.
Список процессов, которые будут реализованы в ИС.
Список возможностей, которые связаны со спецификой деятельности организации и традиционно вызывают проблемы при реализации. (фискальный учет по нескольким юридическим лицам, розничная торговля ( с применением торгового оборудования), взаимозачетные схемы, работа с удаленными подразделениями, совмещение с используемым ПО).
Список “узких мест” - требования к системе по способности выполнения процедур, которые требовали большого количества ручных операций или выполняли слишком медленно.
Требования соответствия модели ИС и бизнес модели (сохранение времени, места, периодичности, длительности, владельца исполнения реального процесса).
Требованиями к безопасности.
Акцент необходимо сделать на эффективную реализацию функций управления предприятием (поддержка принятия решений).
На основании стратегического плана развития предприятия сформулировать требования к гибкости ИС и способности обеспечивать будущие потребности на период работы системы. Например, если через год планируется интеграция с поставщиками по технологии B2B, или изменения масштаба организации (документооборота, количества сотрудников, подразделений, изменения структуры бизнеса) и в результате запланировано изменение бюджета, то в ИС должна быть заложена соответствующая возможность изначально, т.к. год – недостаточный срок и для внедрения ИС и для модификации.
Технологичность.
Количество транзакций.
Количество пользователей.
Удаленные пользователи.
Скорость выполнения задач.
Совместимость с программными и техническими средствами (Интернет).
Физическая структура данных.
Экономичность.
Ресурсоемкость. Время, деньги, персонал.
Экономический эффект.
Определиться с конфигурацией и стоимостью проекта. Построить систему требований к ПП для конкретного проекта – с учетом возможностей выбранной конфигурации планируемой системы.
Требования к информационной системе, сформулированные на основании требований бизнеса корректируются с учетом возможностей выбранной информационной системы.
При составлении модели ИС, необходимо учитывать, что внедрение ИС влияет на модель бизнеса, более того, на стратегию бизнеса в целом, по двум причинам. Во-первых, это связано с внедрением информационных технологий, меняющих технологии работы организации. Во-вторых, финансовые затраты на внедрение требуют корректировки долгосрочного бюджета и изменения требований к производительности работы предприятия. При этом надо блокировать ситуации, когда ИС определяет процессы. Она должна создавать поддержку реальным бизнес – процессам компании.
Но необходимо учитывать нюансы, связанные с неосвоенной функциональностью (см. пункт “Выбор системы”). Внедрение блоков с неосвоенной функциональностью необходимо отнести во времени до включения этих функций в схему бизнес – процессов.
Подготовить экономическое обоснование проекта.
Вложения в ИС являются инвестициями в собственный бизнес и должны окупаться. Результатом отложенных до несвоевременности вложений являются упущенные конкурентные преимущества и “тяжелая” оргструктура, которая будет затруднять процесс внедрения.
Построение прямой оценки стоимости проекта.
Складывается из затратной части – стоимости ресурсов и доходной – полученной в результате продажи оборудования и увольнения невостребованных специалистов. Расходная часть состоит из стоимости всех ресурсов, задействованных на всех этапах построения ИС.
Оценка экономического эффекта.
Надо отличать такую “простую” оценку от оценки экономического эффекта внедрения новой ИС, которая также состоит из двух частей – расходной и доходной. Расходная часть строится на основании оценки потерянной от вложения в ИС средств прибыли и учета величины вложенных средств, а доходная – от экономической прибыли, полученной в результате внедрения ИС К сожалению, проверенных методик расчета экономической прибыли от внедрения ИС я не знаю. Эти методики должны учитывать эффективность новой стратегии предприятия, действующего в меняющихся условиях в будущем, на достаточно длительный срок. Можно оценить, сколько процентов составляет стоимость проекта внедрения от месячного оборота фирмы (в перерасчете на всю длину проекта). Это необходимо для оценки приемлемости всего проекта. Может ли предприятие позволить себе такую цену ИС – необходимо решить до начала проекта внедрения. Есть мнение, что норма – 1-2%, но доказательств в подтверждении таких предположений нет.
Определение перечня показателей и параметров и их значения до внедрения ИС.
Определение аналогичного списка и значений, которые хотим достичь.
Расчет увеличения доходов и снижения потерь при достижении этих значений и определение срока окупаемости.
Реально возможна только экспертная оценка эффективности.
Создать систему показателей качества.
На основании требований к ИС, полученных в результате анализа потребностей бизнеса, возможностей системы и экономического обоснования создается система ключевых показателей (СКП) управления качеством ПП, привязанная к ее составным частям и процессам. Должны быть определены вехи проекта, для которых будет разработана такая система. По этим показателям будут оцениваться успешность проекта внедрения, и корректироваться его план.
Построить согласованные модели ИС и модель БП.
Когда получены представления о возможностях и система сконфигурирована под требования к ИС, надо составить модель работы ИС, динамически связанную с процессной моделью организации (несколькими моделями, если прорисованы модели на каждый процесс). Мы получим проект реализации выставленных требований к ИС. Как и сами требования, реализация этих требований в ИС может отличаться от существующей сейчас реализации, если такая реализация вообще есть (это может быть новая функциональность). Для того, чтобы составить модель работы ИС необходимо:
Зафиксировать порядок и правила исполнения рабочих процедур.
Выполняется с помощью группы обученных специалистов или консультантов по внедрению с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения “как есть” и “как заложено в ИС”. При этом рассматривается оптимизированная в процессе реинжиниринга структура, а не существующая.
Создать модель работы ИС.
Эта модель очень сильно зависит от конфигурации ИС (ERP-система, дополнительное ПО, техники). В процессе ее построения структура работы предприятия еще раз изменится. Это будет связано с возможностями программы, необходимостью сокращения числа пользователей, в силу других причин. В дальнейшем модель работы ИС надо будет поддерживать в актуальном соответствии с моделью работы организации. По сути, это карта деловых процессов с указанием места, времени и исполнителя и способа исполнения соответствующего этапа в НИС.
Выработать стандарты ИС.
Оформить цели использования тех или иных технологий и критерии оценки их качества, описание исходной информации, способы и методы, использующиеся при создании, правила контроля за ходом создания ИС, требования к оформлению результатов, а также регламентируют содержание технологической и эксплуатационной документации, организационная структура проекта, распределение и планирование заданий, конфигурационное управление.
Согласовать состав справочников и классификаторов.
Утвердить новую схему бизнес - процессов.
Утверждается по каждому процессу до начала внедрения. Для этого необходимо зафиксировать правила и процедуры, которые будут работать после внедрения ИС (и в процессе внедрения, с учетом относительной длительности этого этапа). Они должны быть поняты и одобрены всеми членами группы внедрения, по возможности обсуждены в подразделениях. Такая процедура должна быть принята на всех этапах внедрения и использования. Только после такого согласования можно утвердить модель работы ИС. Для того чтобы будущая модель была актуальна, необходимо задействовать всех, кто заинтересованных в осуществлении проекта с помощью встреч и обмена информацией. Необходимо публиковать информацию о ходе внедрения и принятом порядке исполнения раб. процедур НИС в корпоративных документах, настроить обмен мнениями. Сотрудники должны не просто знать порядок своей работы в новой системе, но видеть картину изменения процесса, в котором они задействованы в целом. В идеале они должны участвовать во внедрении системы и учитывать свои интересы. Все решения по конфигурированию процесса в ИС должны сопровождаться документами с подписями ответственных со стороны специалиста по системе и владельца процесса.
Необходимо определять приоритеты.
Вполне возможно, что встроенные в ПО процедуры не похожи на уже используемые (например, схема построения системы скидок). В такой ситуации необходимо оценивать предлагаемые процедуры системы с точки зрения соответствия целям предприятия, а не сложившихся убеждений. Необходимо учитывать факт неизбежного снижения возможностей при перенастройке системы (вплоть до размыкания управленческого контура при некорректной настройке). В таком случае интересно анализировать не столько собственный опыт, сколько вообще лучшие решения в отрасли.