Предложение по оргструктуре проекта внедрения.
В данном документе использованы материалы Frontestep Cis, Сергей Питеркин.
Адрес проекта IT2B, на котором опубликован материал документа: it2b.h1.ru
ред. 12/10/01
Предлагаем следующий порядок работы над оргсхемой:
Выбрать организационную схему внедрения.
Сформировать рабочую команду.
Определить состав команды
Определить зоны ответственности каждого участника команды и написать проекты должностных обязанностей.
Спланировать изменение оргструктуры.
Определить содержание контрактов и заключить их.
Система контроля за обязательствами.
Заключить контракты с исполнителями проектов.
Построить схему управления вопросами, связанными с организационной структурой.
Управление обучением
Организация обучения.
Организовать обучение сотрудников, входящих в группу внедрения.
Организовать обучение членов группы поддержки.
Организовать обучение пользователей, занятых в процессе тестирования.
Организовать обучение сотрудников подразделений.
Разработка плана обучения.
Построить систему контроля за качеством процесса обучения.
Возможные проблемы и конфликты, а также способы их предотвращения
Выбрать организационную схему внедрения.
Теоретически, существуют компании, которые могут взяться за построение и поддержку ИС в целом, готовые взять на себя ответственность за комплексное качество ИС и проекта внедрения. При этом функции отдела информационных технологий меняются, сдвигаясь в сторону постановки задачи, контроля качества реализации проекта и стратегического планирования направлений развития, при этом в его составе остаются технические специалисты в качестве экспертов. Это вариант специализации, которая должна дать более качественный результат, и дешевле стоить. Но в данный момент в России это правило не действует по разным причинам, поэтому этот вариант мы рассматривать не будем. Поэтому рассмотрим варианты участия собственных и наемных специалистов на этапе внедрения, с расчетом, что поддержку системы будут проводить сотрудники предприятия, на котором реализуется проект. Просматривается два варианта:
1. Внедрение проводится силами обученных внутренних специалистов под руководством одного или нескольких внешних консультантов со значительным опытом реализации подобных проектов с выбранной ERP-системой. Это разрешит ситуации, связанные с внутренними конфликтами, недостатком знаний или затруднениями в выборе решения. Консультант должен направлять группу, помогая анализировать ситуацию, принимать решение и аргументировать их. Конечно, есть еще и моменты, связанные с экспертными знаниями, скажем, по технологии, которые должны быть переданы внутренним специалистам в необходимом для реализации проекта объеме. Но ответственность за успешное внедрения должна лежать внутри организации, владельцем процесса внедрения должен быть сотрудник организации. Этот вариант наиболее предпочтителен и для заказчика, и для поставщика решения.
2. Внедрение проводится целиком силами сотрудников специализированной компании, осуществляющей внедрение. Это возможно при условии, что внедряющая компания взяла на себя обязательства по детальному изучению потребностей клиента, несет ответственность за результат работы и после окончания проекта и получила особые полномочия. Такой вариант даст возможность платить за готовый результат, что резко повышает вероятность успешного окончания проекта. Надо учитывать, что такие услуги дорого стоят.
Два правила, действующие при любом варианте:
Исключается полностью самостоятельное внедрение.
Группа внедрения должна обладать всеми необходимыми знаниями для ведения проекта.
Сформировать рабочую команду.
Определить состав команды
Предлагаю детализировать оргструктуру по принципу очевидного, формируя команду и обязанности ее участников на просматриваемые этапы и работы. По мере возникновения новых работ и детализации этапов уточнять оргструтуру, схему взаимодействия, регламент работы и обязанности участников.
На данный момент просматриваются следующие этапы:
Выбор системы;
Проектирование и отладка модели БП и ИС на этапе ППО;
Настройка ИС.
Тестирование, инициализация, опытная эксплуатация ИС.
Сквозное управление проектом включает в себя общие функции, выполняемые в рамках каждого этапа:
Документирование;
Обучение;
Контроль, планирование и обеспечение стоимости и сроков;
Управление оргструкторой проекта – обеспечение, регламент, планирование, координация, контроль, анализ и пр. функции ;
Составление регламента ведения работ.
Определить зоны ответственности каждого участника команды и написать проекты должностных обязанностей.
Спланировать изменение оргструктуры.
Построить схему замены сотрудников, занятыми во внедрении.
Надо выделить те этапы и процессы, на которых во время внедрения будет дублирование и предусмотреть расширение в этом направлении.
Необходимо учесть затраты времени сотрудников на обучение.
С другой стороны, для освоения новых возможностей системы (функции маркетинга, работы с клиентами) необходимо выделить функциональных сотрудников из числа пользователей.
Определить содержание контрактов и заключить их.
Этот этап выполняется после уточнения состава системы, требований к ней и построения схемы работы. Необходимо оценить всех, от кого зависит внедрение с точки зрения возможности долговременного сотрудничества. От поставщика ПО потребуются гарантии на поддержку системы (бухгалтерия, например, требует обновления отчетности, первичной документации и справочника налогов) , от консультанта и сотрудников – ответственность за долгосрочный результат принимаемых решений. Оптимальная форма долгосрочного договора – рамочный договор. Необходимо снизить риск ухода обученных специалистов за счет контрактов и предусмотреть заменяемость членов группы. Необходимо создать систему поддержки преданности этих сотрудников на все время проекта.
Система контроля за обязательствами.
Заключить контракты с исполнителями проектов.
Построить схему управления вопросами, связанными с организационной структурой.
Планирование.
Отчеты.
Контроль.
Управление рисками.
Управление производительностью.
Управление качеством работ и их соответствия целям.
Анализ проделанной работы и корректировка.
Управление обучением
Чем лучше эти сотрудники будут знать систему, тем дешевле будет внедрение. Возможно обучение ударной группы до начала проекта внедрения с целью получить представления о реальных возможностях системы. В дальнейшем график внедрения должен учитывать загрузку обученных сотрудников в обучении других сотрудников и настройке системы, чтобы не создавать узких мест.
Организация обучения.
Организовать обучение сотрудников, входящих в группу внедрения.
Организовать обучение членов группы поддержки.
Организовать обучение пользователей, занятых в процессе тестирования.
Организовать обучение сотрудников подразделений.
Эти сотрудники не входят в состав ИС, но необходимо предусмотреть связанные с ними затраты ресурсов.
Разработка плана обучения.
Построить систему контроля за качеством процесса обучения.
Возможные проблемы и конфликты, а также способы их предотвращения
Даже идеальный подбор персонала не избавляет от появления проблем и возникновения конфликтов в команде внедрения. Эти проблемы лежат прежде всего в области снижения мотивации и личной заинтересованности и приводят к потере эффективности и качества работ.
Высшее руководство предприятия должно декларировать высочайшую приоритетность проекта и заявить о полной поддержке команды проекта. Цели и задачи проекта в контексте решения критически важных для предприятия вопросов должны быть поставлены перед группой внедрения достаточно четко.
Обсуждение текущих дел, анализ состояния проекта и обмен мнениями между представителями группы внедрения и координационного комитета должны проводиться на постоянной основе. Спорные вопросы и способы решения конфликтных ситуаций должны обсуждаться полным составом группы внедрения, при необходимости — на координационном совете. Каждый член группы представляет свое подразделение и, следовательно, имеет собственное видение проблем и методов их решения. Единый порядок и нормы взаимодействия должны вырабатываться с учетом этих различий в подходах.
Другой потенциальный источник конфликтных ситуаций — это приоритеты управления и оценка производительности. Объем нагрузки членов группы внедрения должен быть правильно оценен, и для выполняемых ими работ необходимо расставить приоритеты. Руководство и координационный комитет должны осознавать, что без выделения достаточных человеческих ресурсов, проведения полноценного обучения и организации стимулирования невозможно ожидать от членов группы внедрения адекватной отдачи.
Внедрение системы само по себе является чрезвычайно интересным и захватывающим процессом, так как это привносит новые позитивные изменения в работу подразделений. Однако нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что процесс внедрения является достаточно длительным и сопровождается повышенной эмоциональностью и стрессовыми ситуациями. На каждом предприятии есть энтузиасты, но вряд ли найдется много людей, которые будут на протяжении года-двух постоянно перерабатывать.
Как правило, члены группы внедрения выполняют параллельно свои непосредственные обязанности на предприятии и обязанности члена группы внедрения в рамках проекта. В этой ситуации необходимо: 1) не поощрять в финансовом плане членов группы внедрения за совмещение двух работ; 2) адекватно оценивать их вклад в общее дело.
Быть членом группы внедрения очень почетно, но отсутствие дополнительной компенсации, как правило, приводит к потере мотивации. Исторически сложилось, что оценка действий сотрудника в основном зависит от того, насколько успешно он работает на своем непосредственном рабочем месте. Если же будет построена система учета вклада члена группы внедрения в проект, то это гарантирует, что он будет лучше осознавать собственную значимость, а также предоставит ему дополнительные стимулы к повышению эффективности выполняемых работ.
Вместе с тем моральное и материальное поощрение группы внедрения может стать источником других конфликтных ситуаций, как в пределах группы, так и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия. Существует множество систем поощрений, которые можно использовать в целях повышения мотивации [4]. Любая из них должна быть тщательно взвешена с позиции ее влияния на работу группы.
* Под конкурирующими отделами подразумеваются отделы, которые стремятся выполнить основную цель предприятия, а именно: увеличение прибыли за счет уменьшения издержек и увеличения объема продаж, в ущерб другим целям. Например, минимизация издержек для производства достигается за счет постоянной загрузки производственных мощностей и создания постоянных запасов сырья. Это противоречит целям отдела продаж, для которых увеличение прибыли достигается через увеличение запасов готовой продукции и принятия любых заказов клиентов, без оглядки на производственные возможности.
** Такая необходимость может возникнуть в случае внедрения системы на предприятии, имеющем принципиально различные методы организации производства, сбыта, снабжения. Кроме того, увеличение персонала, занятого во внедрении, может понадобиться, если предприятие состоит из нескольких территориально удаленных друг от друга производств или участков.