Обязанности координационного комитета
Адрес проекта IT2B, на котором опубликован материал документа: it2b.h1.ru
Координационный комитет должен состоять из людей, жизненно заинтересованных в успехе проекта и имеющих значительное влияние на предприятии, но в силу объективных причин не располагающих достаточным временем для непосредственного участия в работе над ним. Как правило, это руководители или заместители руководителей основных операционных подразделений. Роль координационного комитета заключается в том, чтобы обеспечивать поддержку проекта и быть внешней контролирующей инстанцией. Часто говорят, что три самых важных фактора, влияющих на успех проекта, — это “поддержка высшего руководства*3”. В их задачи не входит решение конкретных рабочих вопросов, однако они должны постоянно проявлять внимание к проекту и оказывать всяческую поддержку группе внедрения. Они не должны перераспределять усилия группы внедрения, игнорировать высказываемые группой предложения и ставить под сомнение компетенцию руководителя группы. По своей сути ERP-системы являются интегрированными, и при их использовании ранее четко определенные функции отделов предприятия часто переплетаются. В силу этого при внедрении системы происходит перераспределение бизнес-функций между представителями различных подразделений. В случае конкурирующих отделов* такое перераспределение ролей часто вызывает конфликтные ситуации, разрешить которые могут либо руководители этих подразделений, либо человек, одинаково хорошо понимающий их функции и имеющий значительный вес в организации. Если руководитель проекта или один из руководителей предприятия, возглавляющие проект, не обладают полной картиной функционирования компании или, хуже того, оказывают предпочтение какому-либо подразделению, это может привести к некорректному описанию бизнес-процессов в ERP-системе, а в дальнейшем и к малоэффективному ее использованию. Члены комитета знают проблемы бизнеса и в курсе используемых стратегий, обеспечивая тождественность модели ИС и бизнес- модели (стратегического плана) предприятия. Они принимают решения, а в стандартном проекте это занимает 90% времени – т.е. чем качественнее и быстрее будет работать этот комитет, тем выше вероятность успешного внедрения. Время для предприятия в период внедрения стоит в несколько раз дороже.
Координационный комитет должен собираться по крайней мере раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов выполненных работ.
Определять и контролировать цели проекта, стратегические требования к результату и ресурсоемкости и пути его развития.
Обеспечивать всяческую поддержку проекта и проявлять постоянное внимание к проекту.
Принимать оперативные решения в процессе производства работ, в том числе принимать решения по коррекции хода проекта, изменению методологии и пр.
Обеспечивать руководителя проекта и ответственных работников видением стратегии развития бизнеса и информационной системы.
Назначать ответственных сотрудников группы внедрения, и доверять им выполнение работ в рамках проекта.
Утверждать и контролировать план ресурсного обеспечения проекта, его реализацию и изменение.
Контролировать и оценивать ход проекта, риски внедрения (нарушения по срокам, бюджету, обработке аварийных ситуаций), достижение результатов и использование ресурсов через отчеты.
Контролировать и визировать взаимодействие с внешними сторонами, принимая решения по стратегии сотрудничества.
Выслушивать мнение всех задействованных и заинтересованных в проекте и оперативно реагировать на замечания.
Решать вопросы поощрения и наказания.
Планировать, оценивать и одобрять реорганизацию бизнес-процессов, разрешать связанные с этим конфликты.
Принимать решения по утверждению стандартов, касающихся проекта внедрения в целом.